2008年，中集集团总裁麦伯良提出了2017年营收1500亿元并成为世界级企业的目标。此后，中集开始谋划集团战略的“升级行动”，同步进行的还有“领导力发展计划”。2009年，美世咨询专家受邀加入领导力发展计划的研讨与落实，参与至深。
作为计划参与者，本刊就中集领导力发展计划实施的过程、特点、关键要素以及美世的作用等，专访了美世咨询全球合伙人舒畅女士。
《培训》：中集是怎样在美世的帮助下研讨并实施“领导力发展计划”的？
舒畅：在制定“领导力发展计划”前，首先，中集与美世厘清了“领导力”的概念以及到底需要什么样的领导力计划；其次，我们共同探讨了麦总对中集业务领导人的期望，确定出“中集领导力标准”，以及领导力发展要达到的目标；最后，规划出整个计划的具体实施方案，包括怎么筛选和甄别人、怎么培养和发展人等。
《培训》：您如何评价中集的领导力标准？
舒畅：不同的企业家对领导力标准有着不同的理解，但是有一点，大家都已形成共识，那就是领导力能激发企业员工的积极性和行动力，帮助企业实现它的愿景。当然，在不同的发展阶段，企业对领导力的要求不一样，理解的内涵也不一样。
中集在实施“领导力发展计划”以前，对领导力的要求是业绩导向的，也就是需要员工非常愿意做事，但是在其他方面要求则不高，因为当时不需要大部分员工有带队伍的能力。后来，由于中集集团发展战略升级，领导能力的要求发生了改变。这从最终出炉的“中集领导力标准”模型可以看得出来，比如战略管理、文化传承、用人育人等。
在确定领导力计划及标准问题的过程中，麦总的作用是不可磨灭的。作为集团一把手，他个人心胸宽广，愿意分权，敢于给年轻一代提供发展机会，给他们管理决策权，并通过交流、切磋帮助他们提升战略领导力，他的贡献和想法是常人不可及的。
《培训》：为什么中集领导力发展计划分为A计划、BC计划？这是美世的建议吗？
舒畅：中集领导力发展计划的确分为A计划和BC计划两个层级，其实，这个做法是美世紧密结合中集当前的领导力发展需求和现状，双方综合分析后的一个上策之选。并且，在后来的执行过程中，这个计划也是分期、分阶段进行的。
其中，A计划首先于2010年启动，第二年才启动BC计划。A计划的培养对象是中集的各大业务板块领军人物，层级最高，BC计划的培养对象稍低一层级，是来自集团职能部门和成员企业的高管领导，人数也更多。
《培训》：在计划实施过程中，还成立了“中集高管后备干部管理委员会”，它的意义和价值何在？
舒畅：“中集高管后备干部管理委员会”的成立，主要是为了帮助大家在更大的范围内形成共识，尤其是在选拔人、发展人的过程中，能有更多的人参与进来。所以，委员会的队伍是比较庞大的。麦总坚持这么做的主要原因，就是为了让更多的中集高管们发挥主观能动性，保证领导力项目达到最佳的效果。实践证明，管理委员会确实有它的存在价值。比如，在领导力培养的候选对象的选拔中，就起着把关的作用。而其真正的价值，是让更多的中集干部们重视领导力。
《培训》：期间，美世咨询提供了哪些方法、工具？
舒畅：实际上，从领导力发展计划的前期研讨，到启动执行，美世始终坚持将西方广泛使用的工具、方法和理念与中国企业实践相结合，还设计出了富含中国文化的工具。比如，美世全球有一个领导力工具叫作Mercer Delta，它在跨国公司高管领导力培养中被广泛使用，但是其理念来自西方，不一定能适用于中集。而美世咨询的领导力专家李勇、夏勇老师将Mercer Delta与中国文化进行了有机地结合，为中集的领导力发展定义出了“修身、治家、齐国”三个阶段，分别对应着个人成长、团队建设、组织发展。这贯穿了中集领导力发展计划的全过程。
《培训》：中集领导力发展计划在推进过程中，曾遇到了哪些难题？如何解决的？
舒畅：A计划开展得比较顺利，在向BC计划推进的时候有一些阻碍。
我想，前者顺畅主要是因为两点，第一，A计划的学员人数较少；第二，A计划基本上可以为学员度身定制个人发展计划（IDP）。这样，每个学员在学习和切磋的过程中都能得到导师的充分关注。而且，A计划历时三年，比BC计划的时间要长。
到了BC计划，学员人数比前者有大幅的增长，他们无法享受到A计划学员那样充足的导师资源、时间资源，这是BC计划实施的最大难点。所以，美世和中集决定，采取内部导师、外部辅导员相结合的方式进行培养。其中，内部导师由中集相关层级的上级领导出任，外部辅导员就由美世专家担任。美世专家是全职、全天候辅导，这样，时间和资源都有了一定保障，仍能帮助BC计划的学员提升领导力。
《培训》：您之前提到，麦伯良总裁在领导力发展计划中起到了至关重要的作用。能否谈谈在领导力计划中，高层领导一般应该注意哪些问题？
舒畅：通常而言，在一个领导力培养计划中，公司的最高决策层首先要由衷地支持这项计划，并非常明确领导力对企业发展的重要性。中集的领导力发展A计划，就是要培养未来业务板块的领导人，而麦总自身也愿意并懂得如何下放权力，让学员分别成为各自业务板块发展的责任主体，有承担意识。对企业领导人来说，这是要有相当气度、远见和气魄的。
总的来看，一个领导力计划的开展需要有高层领导三方面的支持：第一，组织最高决策者要真正把发展领导力作为企业最重要的战略； 第二，最高决策层要对这个计划的要求和目标必须非常明确；第三最高决策者要亲自投入到领导力发展计划中，提供资源、时间和机会。中集的领导力发展计划就具备这三个关键特征，麦总全程参与、全心投入。在这个过程中，如果企业本身资源有限，可以找外部咨询机构来帮助其筛选培养对象，找到适合的发展之路。
