所谓无征兆离职，就像一个案例所说，某一公司里有一部门经理，一直兢兢业业，业绩突出，没想到一下子不辞而别，事先竟然没有一点儿征兆。这件事给公司老板的打击很大，因为一直以来让他感到最没有问题的员工却离职了。参与讨论的大多数人都从人力资源管理职能角度给出了一些建议，例如规范绩效考核以及薪酬管理制度，加强与员工的沟通等。然而总给人一种隔鞋骚痒、问题没有分析透的感觉。无征兆离职到底是怎么发生的？真的没有征兆吗？
无征兆离职是什么
员工离职一般可以分为两种：主动离职和被动离职。主动离职是指主要由员工本人做出离职决定，包括所有形式的辞职；被动离职是指由企业做出辞退员工（如裁员等）的决策，包括解雇、开除等各种形式。对于组织的管理者而言，被动离职一般说是确定的，可以被企业所控制，但是主动离职却往往是事先不可预测的，也是难以控制的。因此，这两种类型的离职对企业的影响也是不同的，主动离职给企业带来的不利影响更显著一些。正因如此，研究中更多关注的是主动离职。所谓无征兆离职就属于主动离职。
最早涉足员工离职研究领域的是一些经济学出身的人，主要从经济学的角度来考察工资、员工培训、劳动力市场结构以及就业机会等对员工离职的影响。与经济学派不同，组织行为学派则从微观角度研究，证实员工的离职决策或行为更直接的受个人心理因素的影响，组织行为学者不仅引入了反映个人不同心理感受的概念来分析造成员工离职的决定因素，而且进一步对这些因素是如何起作用的进行了更多关注。
离职的最终表现是一种直观的行为，在产生离职之前有一个较为复杂的心理过程。离职过程一般分为两个阶段：一是员工心理体验过程即与离职相关的态度因素（如工作满意度等）导致离职意向的过程，二是员工产生离职意向到采取离职行动的过程，这两个过程的存在也决定了各种离职影响因素的作用方式和强度的不同。
离职影响因素的分类
影响离职的因素有很多，相应地，对这些因素的分类也不统一，从不同的角度有不同的标准。如有经济因素和非经济因素，工作因素和非工作因素等多种分类。另外，离职的影响因素按影响离职意向还是离职行为的不同可分为两类：一是离职意向的影响因素，二是从离职意向到发生离职行为的影响因素。一般较常见的可分为个体因素、组织因素和环境因素三类。
1.个体因素
（1）个体的人口学变量。包括年龄、性别、教育水平、婚姻状况以及在组织内的任期等等。研究表明这些因素对离职意向有着显著的影响。如年轻人更有可能因为得不到工作的激励与成就感而离职。但是由于人口学变量是种个体的外在差异性，对于组织而言是无法改变和影响的，所以在离职研究中一般不作为决定因素出现。而且，人口变量对离职的影响缺乏明确的意义。例如，研究发现年龄和离职之间存在强烈的负相关关系，但是这种负相关关系的本质原因主要可能不是年龄的自然增长所造成的。随着个体年龄的增长，可能收入在增长、在组织中的地位在提升、和组织中的其它员工的融洽程度在加强等等，这些而不是年龄本身是造成显著负相关的本质原因。
（2）个体特征变量。指个体的工作绩效、气质、能力等。一般地，个体绩效与离职之间存在负向的联系，但是，大量研究表明两者之间的关系相当复杂，表现出不稳定性。个体能力对离职意向的影响表现为，当个体不足以胜任其本职工作，或当个体有较强能力，而不能在所属组织内得到充分发挥时，员工就有可能产生离职意向。关于个体的气质特征方面，如个人的自信心、积极或消积心态等可在一定程度上影响离职意向或离职行为。但是，个体特征变量往往随不同的个体而表现出较大的差异性和不稳定性。
（3）个体工作态度变量。这是个体变量中最重要的变量，也是所有离职意向影响因素中最直接最重要的作用变量。工作态度变量包括工作满意度和组织承诺，它们对离职意向都有直接的负面的影响，其他变量对离职意向的影响大多是通过这两个态度变量起作用的。
（4）与工作无关的个人因素。包括配偶、家庭责任等，一个人的家庭责任越大，他离职的可能性越小。很明显，这些因素与人口学变量如年龄、婚姻状况具有一定的相关性。例如，对于一个35岁以上的员工而言，家庭责任尤其是阻碍其离开的一个重要因素。
2.组织因素
组织因素是指组织内部的一些对员工离职产生影响的因素，包括两方面：一个是与工作相关的因素，一个是与组织及其特征相关的因素。
与工作本身相关的因素有工作压力、工作任务多样性、工作自主性和工作单调性等。工作压力产生的原因有多种，包括资源匮乏、角色模糊、角色冲突以及工作负荷等。工作压力对离职意向有正向间接的影响，经历高水平的角色模糊（员工不清楚自己在组织中的职责、任务及所担当的角色）和角色冲突（员工感到无法满足和兼顾他在组织内外所扮演的不同角色、身份对他的期望和要求）的员工倾向于对工作和组织不满意，并对组织有较低的承诺，因而有较强的离职倾向。员工任务多样性对工作满意有显著的正向影响；工作自主性与工作满意度有负向的联系，工作单调性的影响则与之相反。
与组织及其特征相关因素包括企业的组织特性、组织文化、管理风格与管理机制、企业的人际关系、组织内部公平性以及薪酬和培训及再学习机会等等。研究发现职业成长度、晋升机会和工作单调性等是影响离职意向的主要因素。薪酬和福利是员工离职非常重要的影响因素。组织内部的人际关系包括与上司和同事的关系，对员工是否产生离职意向也有重大的影响。组织内部公平性指分配结果的公平性，同时，过程公平性也具有同样的重要性。
管理风格体现在两个方面：组织结构和管理者的管理风格。组织结构是通过组织内部集权度以及组织的组织方式如管理层次等体现出来，而管理者的管理风格是指管理者对员工采取的管理方式。由于这方面的因素属于组织本身比较难控制的，往往在组织实施变革过程中才能有所改变。
3.环境因素
外部环境因素，包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等外界因素。这些因素大多属于离职研究早期的经济因素。而且，大多数在影响离职行为的过程中起调节作用。例如，研究发现就业机会与员工离职有正相关关系。用失业率来表示，就是当失业率上升时，离职率下降；当失业率降低时，离职率上升。另外，社会文化、用工制度等其他宏观因素也影响着员工的自愿离职行为。
离职中的心理变化过程
离职影响因素研究可以说明哪些因素与离职具有相关性，但却无法解释个体做出离职决策的心理变化过程。所以许多学者将研究的重心放在了离职模型的构建上，主要目标是寻找影响员工离职的主要变量并着重考察它们在离职过程中的关系，以此来解释离职意向或行为的产生机制。
离职模型都有以下共同点：一是所涉及的影响因素如上所述，相差不大；二是各因素的作用机制或作用过程侧重点虽有所不同，但基本心理过程还是相似的。离职影响因素包括三个层次，第一层次是组织变量、个人变量和劳动力市场环境变量；第二层次是第一层次变量导致的员工个人工作态度变量；第三个层次是个人工作态度变量导致的离职行为。个人离职的心理变化过程是从对现有工作的评估开始的，工作满意度是评估的结果变量。当员工感到不满意，进而产生离职意向时会评估寻找新的工作的机会成本，然后产生寻找其他工作的意愿，并评估新工作，比较其与现有工作的差异，最后决定是否离职。从图2中可以清楚地看出离职的心理变化过程。这个模型有以下几个特点：一是该模型是离职模型中比较经典而成熟的模型，前后经历过多次修订；二是模型经国内学者跨文化实证研究证实，在我国同样具有适用性，在解释员工离职的心理变化过程方面表现出了很好的预测能力；最后，国内学者对其进行了修订，其中增加了一些反映本土文化特色的影响因素。虚线所框的因素是国内实证研究后增加的一些因素。
该模型中存在4类和离职相关的因素：环境因素、个体因素、结构因素和过程因素。结构因素相当于前面所述及的组织因素，而过程因素相当于前面所述及的个体态度因素。环境因素包括亲属责任、转换成本和机会。转换成本是指员工离职时，在物质和精神上的损失。例如，在新组织中要一切从头开始，与现有同事或上司的良好感情以及合同约束等。三个个体变量是一般培训、工作参与度和积极/消极情感。关于工作参与度，一般认为由于工作参与度高的雇员工作努力，因此能够得到更多的回报，这种增高的回报使雇员的工作满意度和组织承诺度增加。因此，高工作参与度可以导致更高的工作满意度和组织承诺度。积极情感和消极情感是基于个性的因素，对工作满意度有重要的影响。
模型中十个外生变量是结构化因素：人际关系、自主性、结果公平性、程序公平性、职业发展、工作压力、薪酬、晋升机会、工作常规性和社会支持。这些因素都是通过对工作满意度和组织承诺度的影响来间接影响离职的。自主性指雇员支配自己工作权力大小的程度，这和雇员在组织中的职位权力是不同的。工作常规性指工作被重复的程度。社会支持程度包括上司、同事和亲属对工作的支持程度。职业发展是指个体技术和知识得到提升，知道如何实现自身的职业价值，对于知识型员工尤其重要。人际关系比较典型地体现中国传统文化特色，体现了关系在中国社会中的工具性作用。
模型中有两个过程变量：工作满意度、组织承诺度。在20世纪70年代前，工作满意度是受到研究的惟一中介因素。从70年代开始，波特（Porter L.W.）等开始考察组织承诺度并认为它是比工作满意度更重要的因素。国内的实证研究结果验证了这一点，但两个变量的整体效应比较接近，说明工作满意度的地位无法动摇。
从模型中可以看出，它是以离职意向作为最终变量，而没有考虑从离职意向到意职行为这一过程。这也是大多数研究的做法，主要是因为：离职的心理过程主要是产生在离职意向之前，与离职相关的态度变量导致离职意图，进而最终导致离职行为。这样做并不影响对离职的心理变化过程的预测性。尽管如此，从离职意向到离职行为还是表现出很大的个体差异性。产生离职意向后，离职行为并不是惟一的行为，中间还有可能表现为绩效下降、缺勤以及隐性离职等。对于某些素质较好的员工甚至根本不会表现这些行为，尽管去意已决，他们在离开组织前仍然会把工作做得尽善尽美，这种情况就是我们前面所说的无征兆离职的准确概括。
尽管理论研究仍有许多争议，对于管理者而言，已提供了很多的启示，对于无征兆离职，关键是我们应该如何去面对并采取相应的措施和对策。
