创办一个新企业实际上就是一场试验。试验中暗含一些假设(一般称为假设条件)，它们只能通过实践来检验。创业者需要在建立新企业的同时证明或推翻这些假设。由于有些假设是完全错误的，有些只是部分有误，所以，制定经营计划的一个重要目的就是不断地产生新知识。经理们必须在前一阶段所学的基础上，判断是否进入计划的下一阶段。
以渐进的方式学习，不仅对企业经理有价值，对于投资家、公司高级经理和主管也是如此。随着企业潜在因素的明确，他们可以就每一阶段是否投资做出明智的决定。他们可以利用阶段性里程碑式的方法，通过检验所获取的信息及企业计划者根据新信息对计划所做的修订，运用阶段性里程碑计划法来衡量管理者的业绩，而不是简单地将计划与绩效对照作为标准。
在传统方式下，计划是以事先臆测的时间为标准确认项目进程。以时间做阶段性里程碑的问题在于，它们对于新企业完全不可靠。因此，我们建议管理者以财务标准代替时间标准来做决策，利用了解的最新信息来决定是否继续执行计划或调整计划。当然，对新企业要规定一些时间期限和约束。例如，一份关于健康和室内乒乓球中心的提案包括了完工日期，使俱乐部可以在即将到来的冬季开放。每个阶段性里程碑都符合最后期限的要求。
然而，对于大多数企业来说，往往是重要事件(而不是日期)决定阶段性里程碑。计划中的时间期限是由外部影响，如合同规定或竞争压力来决定的。
用上述方法进行阶段性里程碑计划，对于企业有三个好处：
(1)有助于避免因时机选择错误而付出高昂的代价。
(2)为了解和重新评估整个企业提供了合乎逻辑的实用方法。
(3)依据更确定的信息为“再计划”提供方法。
制定计划
为了让阶段性里程碑具有实际意义，经营计划中必须对事件的完成标志进行界定，以便经理们可以对任何假设进行检验。例如，计划不能写成“阶段性里程碑—产品开发的完成”，比这更好、更具体的叙述应该是：
阶段性里程碑—产品开发的完成。花费不超过15万美元完成样品机;制造它的直接成本为1.2万美元;该机器每分钟可生产40个价值30美分的小工具;该机器将被批准生产;中学毕业生经过三天培训就能操作它。
当计划者到达每个阶段性里程碑时，他们可以将结果与计划中的详细规定进行比较，确认其原来的假设是否还站得住脚。然后，他们可以利用自己的经验就下一步行动做出决定。
例如，假设你正管理着我们刚描述过的项目，完成产品开发后，你发现除了直接成本为3万美元而不是1.2万美元外，其他假设都很正确。这样，你应该清楚自己还需弄清以下一些问题：是否可以提高价格?市场能否接受?是继续这个计划，还是修改或者放弃它?新的目标市场与最初预测的市场有哪些不同?样品是否有另外一些没有预测到的(正面或负面)特征?如何改进计划?从改进中能学习到什么?
几乎没有创业者肯为其新企业按上述方法制定计划，并且明确地规定事件的依次顺序。更常见的是，由于计划不周而导致可怕的后果：错误的时机选择、流动资金损失率的提高、亏损的增加。
不同企业的情况千差万别，产品生产过程中的每个环节都可以教给我们一些东西。实践经验表明，有几个阶段性里程碑是至关重要的。
阶段性里程碑之一：产品创意和测试的完成
这个阶段与以后完整的产品开发阶段相比，只需非常低的成本;实际上，它在进行任何产品开发之前出现。这个阶段的目的是确定是否进一步进行产品开发。在这一点上，计划者需要考虑的是，其构想的产品或开发的模型是否存在一个真正的市场，或者该产品和模型是否存在致命的缺陷。在这个阶段，创业者通过测试其最初概念及修正概念的结果，可能会发现不同的机会。
创意测试是对产品特性、目标市场、定价范围和需求认知所做的假设提出挑战。计划者要向自己提出以下问题：
● 我们是否确实有机会得到足够的利润，以确保补偿风险和成本。
● 这个测试使我们学到了什么用以调整我们的假设，从而有可能改变产品开发的目的和目标市场?
计划者如能将产品开发决策与产品概念和模型的测试结果联系起来，就可能是避免代价高昂的失败的最经济的方法。尽管一些现行产品的开发、生产和营销测试可能花费很少，甚至可以省去这个阶段，但这一阶段对于避免盲目乐观和确定替代产品具有极大的价值。
例如，20世纪70年代，文字处理软件行业的创业者在进行开发工作之前，通过与潜在用户会面，了解他们期望的文字处理软件应具备的特性;然后，他们又调查了律师事务所和政府机关中对文字处理有特殊需求的潜在市场。创业者早在开始昂贵的微程序设计之前，便从根本上修改了最初的产品概念，在调查结果的基础上用软件产品取代了先前的软硬件结合的产品。
阶段性里程碑之二：样品的完成
创业者可以从对样品开发的仔细分析中得到大量有用的信息。他们必须认真研究造成障碍和不尽如人意的原因，以及如何去克服障碍;重要的、潜在的机会就存在于解决这些混乱的创造性方案中。
例如，某企业的软件编程人员本打算开发一种特殊的、交互式的信息检索服务，最终却意外地设计出了一些能克服数据查询这一薄弱环节的全新程序产品。当创业者总结这项工作的经验时，他们意识到这一发明的重要，于是申请了专利。发明所得的利润是最初计划业务的10倍，且开发成本只相当于最初计划的一小部分。
为了从制造样品中获得经验，创业者要回答以下问题：
● 我们对开发时间和成本做了哪些假设?它们发生了什么样的变化?为什么?
● 这些变化对我们雇用有关人员、建设工厂及营销等方面的时机选择有什么影响?
● 这些变化如何影响财务需求和时机选择?
● 我们在劳动力、材料、设备的可获得性和成本方面学到了什么?这些因素是如何影响我们的定价计划的?
● 我们对目标市场的观察和假定仍然正确吗?如果不正确，它们发生了怎样的变化?这些变化又会如何影响我们的计划、目标、时机选择和资源的利用?
● 产品特性与最初的概念和计划是否一致?它是否创造了新的机会?我们下一步应该怎样行动?
● 我们关于主要竞争对手和竞争性产品特性的假设是否仍然有效?
● 我们应该怎样修正投资需求?
● 我们对主要供应商和服务分销商的预测是否仍然有效?
● 如果预计产品开发时间会比较大，将开发活动分割成若干个阶段是非常有用的。
阶段性里程碑之三：第一次融资
第一次外部融资无论是为得到启动资金以验证创意的价值，还是用于产品开发和市场试验，或是用于启动产品的制造和销售，创业者都必须弄清投资家是怎样看待企业的。
企业既要争取资本投资，又要在市场中进行竞争，以谋求生存。面对高度竞争的金融市场，创业者应该将融资看做一个了解他们的事业在资金投入产出上是否可行的机会。
例如，某发行人正为一本新杂志寻求资金，不久，她就了解到，由于制定了巨额的设备购买预算方案，她的计划遭到投资家的反对。在修订后的计划中，她制定了按通行的租金水平租赁设备的预算，但再次遭到拒绝。最后，她劝说一家供应商在经营的最初9个月里将设备借给她使用。这项措施对现金流量预测有利，再加上她的决心，使她得到了所需的资金。在这个案例中，重要的是她把每一次拒绝都当做一次探究计划被拒绝的原因的机会，从而弄清了投资家可接受的财务结构。
阶段性里程碑之四：完成最初的工厂测试
创业者应该利用工厂测试(或者服务性企业的试营业)来验证或修定其假设，获取以下信息：
● 原料的适用性和成本;
● 加工成本和技术;
● 投资的先决条件;
● 生产人员的培训需求、次品率和成本、质量控制要求;
● 供应商提供原料一致性;
● 加工工艺说明、运行时间和保养维护。
获取这些因素的早期数据，有助于提高产品性能和估算大规模生产成本时的精度。在一个案例中，创业者在测试传统市场冷冻食品的加工工艺时，发现这种产品比预计的保存期更长。通过研究造成这种差异的原因，他们发现了新的机会，并确信这个产品会有市场。由于这个产品易于加工，他们采用小型包装、自动生产，并使其包装引人注目，在本类产品中独树一帜。计划人员本以为新产品会如同旧产品一样不易加工，需要极其昂贵的手工包装，但事实并非如此。本公司经理人员还修订了营销计划，把新产品归入消费品类。
幸运的是，主管们还决定等到从试验研究中得到各种可能的信息后，才接受专利使用权转让协议。现在他们可以提高特许权使用费，而不会有客户指责其违反先前的协议。
阶段性里程碑之五：市场测试
企业基本的市场假设第一次遇到真正的严峻挑战就在此阶段。现在管理者必须向自己提出以下问题：
● 客户是否将购买产品?为什么购买?为什么不购买?
● 此产品与竞争产品是否真的不同或者具有优越性?
● 如果有关成本发生变化，定价的假设是否仍然有效?
● 产品在不同领域的应用中是否运行良好?哪些地方存在问题?为什么会出现这些问题?
● 我们应该如何修正对预期的市场份额、市场规模和目标市场的估算?
● 我们对于维修需求的假设是否准确?
● 此信息对于我们的计划和时机选择有什么影响?
一个小组开发了一套新的供业余乐队使用的电子设备，他们认为自己能够创建一个有前途的小企业。第一步要做的是，生产几百套设备用于市场测试。创业者决定，直到通过市场测试了解到可以售出多少产品之后，才投资于固定成本。他们将所有的合同转包，在
