头一个问题就是员工培训的出发点。搞员工培训之先，我们先问一下，为什么搞员工培训?是为哪项培训需求，还是只是赶时髦?是为解决问题，还是为增加见识?我认为，员工培训是因培训需求而生，随培训需求而变。员工培训是有目的的，是为解决特定的问题而开展。员工培训又不是万能的，有些问题是员工培训可以解决的，有些不是员工培训可以解决的。把能够由员工培训解决的问题收集起来，分门别类，由专业的人士进行研究解决之方案，形成课程课件。人力部门员工培训口或员工培训部门主要负责提供专业的工具、表格、流程、理念的支持。有一部分问题，可以由员工培训部门自行进行调研、梳理、分析、找出关键解决点，形成课程课件。有了员工培训目的的明确，有了相应的课，员工培训就可以有效开展了。
员工培训的目的，需要多问几个为什么。老板说，要抓紧搞员工礼仪员工培训了，我们是不是就赶紧开始干活呢?不是。要立即做的是，问老板为何提出这一个要求，是为了整体上提升公司员工的礼仪水平，还只是因为个别员工在老板面前礼仪不周惹他生气了?如果是前者，那得了解下公司当前的员工礼仪水平是什么层次，具体的问题在哪里;如果是后者，那就得顺便调查一下公司的整体礼仪情况，如果没问题，就跟老板沟通，说这是个别现象，大局上没问题，这个可以单独解决，不浪费公司的资源，也容易得到员工们的拥护，如果说风就是雨，蛮干一通，效果没有，埋怨一堆，那就麻烦了，以后的员工培训就更难搞了。如果是服装公司，领导上突然提出要对销售员们做做销售技能员工培训，那员工培训员是不是也就赶紧的去找材料，做课件，上马销售技能员工培训?还不是。领导的目的可能是不明确的，要沟通清楚。也许是销售员遇到了一些销售效率上不去的问题，但不一定是销售技能问题，可能是对产品了解不够，或者是产品的价格策略，或者是销售员的态度。 调查了解清楚，也许领导的目的是想提升销售员的精气神，是要进行态度方面的员工培训呢。这些情况说明员工培训的目的也并不总是清晰的，需要用剥洋葱的方法找出真正的核。
有的朋友认为，员工培训就是根据公司的需求，从公司的战略、业务重点、岗位要求、kpi等出发，确定能力模块，建立课程，开发课件，讲课ok，不用管员工的需求，要管也管不过来呀。也不用照顾员工的实际，员工各色各等实际不一也照顾不了。结果必使课堂沉闷，员工培训不受员工欢迎，员工培训效果难以如愿。如不改道更张，以强压手段逼员工接受员工培训，更可能适得其反。搞员工培训的人，不要总是想着万丈雄心，上来就要建课程体系，打造课程超市，要什么有什么，什么都有了，员工自己来挑吧。课程体系的建设需要稳步推进，从点而后到面，再而后到体，反之则不然。哪个公司没有很多这样那样的具体的问题，其中一部分典型而反复，可以由员工培训解决，不去解决此具体问题还待何时?我们先会头疼医头脚疼医脚，渐次能举一反三，由治表而治里，源于实际的课程之日增益善，最终自然就有课程体系的大功了。这些课皆是源于工作实际，不是理想的规划，针对性更强，实效性更强。所以，员工培训是为了公司的需求，却不能只为了公司的需求，必须以学员为中心，从学员的问题开始，解决了他们的问题，提升了他们的绩效，自然就是解决公司的问题，提升公司的绩效。
再者，员工培训的实质是为了弥补差距，补员工实际能力与公司要求之间的差距。不掌握学员情况，差距如何找寻和确定?用计算机上讲的输入输出理论，我们想o的是员工的创造性提升，是不是就大讲什么是创造性，创造性的好处是什么吗?不是。我们要讲的是创造性的转化原理和思路，怎样才能有创造性，能不能产出创造性靠的是学员自己的消化和实践。就像说牛吃的是草，挤的是奶。直接输入奶，肯定产不出奶来。我们输入给学员的是帮助他们消化吸引而能产出所要的原料，并不是目标产品。这就更该了解学员的实际了。
不知道这样的说法是不是能够得到大家的同意。反正我是同意的，也坚持这么做。这个观点也得益于著名独立员工培训师苏平女士的专著《员工培训师成长手册》及其博客和qq群讨论之影响。
如果在此出发点上达成共识，下一步将是讨论如何以学员为中心，从学员实际问题出发，确定员工培训需求，奠定课程开发基础。
员工培训需求的调研途径有这么几个：一是当面访谈，二是调查问卷，三是电话访谈，四是网络访谈(即运用各种im工具论坛微博)等。每种方法有其优亦有其劣，可以做一些优化组合使用。需求调研的缘起一定是公司或某部门出现了一定的情况，为着解决问题先用一定的工具(如鱼骨图)进行原因分析，确定问题的关键点，找到解决方向(逆鱼骨图法)。紧接着了解学员实际，进行员工培训需求调查，此调查的反馈还可以帮助进行校正之前的员工培训判断。通过调研，把员工培训的内容、方式、重点、难点都确定了，就为设计课件实施员工培训打下唯一坚实的基础了。
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