部门经理上承公司战略、领导要求，下接工作实现、下属关系，这种纽带就使得自己的管理风格决定成败，管理行为决定高低。某国企一名女性部门长A，亲和力泛滥，随意民主，像梁山兄弟，下属们也能理解，其乐融融同心搞好部门工作。可当公司为其配置多名90后新下属后，情势逆转：新下属加入后，很快和A打成一片，就认为A很软弱，不像领导而无尊重之心；经常与A争执，拒不执行A指令，自以为是；久而久之，新下属不服A，工作能拖则拖，能不干就不干，更为严重的是经常代替A决策却不对结果负责，喜欢撂挑子，使得部门工作总是被投诉、被滞后，对公司目标实现带来危害。
A为此苦恼，以前对下属也是这样的管理风格，可为何在这些90后新下属面前惨遭滑铁卢，让自己一筹莫展？这个问题，在90后管理热议尘嚣日上、领导力风靡全球的今天，90后管理研究专家、领导力大师能提出很多理论，说得天花乱坠，但管理在于行，没有必要给这些新生代贴上标签，我们都曾年轻过。笔者认为，A的失误原因主要在于：①未及时调整自己，对新人的到来没有做好心理准备；②未研究自己下属的特点，以习惯性对待，在思想上没有跟进形势变化；③在管理新人过程中，没有注意苗头，未及时采取对策，导致情况进一步恶化。找出原因后，A应该如何走出目前窘境，重塑管理风格呢？笔者结合类似经历，提出“先维稳、再求变、后提升”的重塑方法，可以参考。
一、维稳
维稳的根本目标，就是“双保”：保证不会影响公司和部门工作受到影响，保证不会因下属与自己的分歧而消失自己在部门和公司的地位。作为任何一名部门长，当自己和下属之间发生的冲突时，不能因为内部问题影响公司大局目标的实现，更不能因此而拖公司的后腿。这是经理人义不容辞的责任与能力。达不到这一点，是不胜任的经理人，而利用下属之间、自己和下属之间的问题进行嫁祸、挑起其他公司事端等，更是不耻行为。如何维稳？根据经验，可以采取以下措施：
1.借力。借力途径有：可以让部门内原同事挑起部门内的关键任务、重点工作；在任务量大、急的时候，请求调出部门的老同事临时兼职帮忙；根据新人对工作技能的掌握程度和个性特点，把工作分类安排，做到有针对性；特殊情况下，可以将任务交给其他部门和人员完成。调动一切资源能为“双保”服务，必要时，可短暂牺牲自己的部分利益做代价换取时间和空间，可忍让自己平时绝不退步的地方。
2.搁置。找时间和这些有分歧的新人下属认真地沟通，把所有分歧都放下，以完成公司工作和部门任务为首要目标，分歧再大，分裂再深，都不允许影响这个首要目标。必要时，可以请人力资源部、公司最高或权威的领导出面强调。也可以请和新人关系较好的朋友帮忙讲清要义，明白主次。
3.检讨。需要将自己与新人之间的历次分歧、冲突等事件直指心灵地问自己，自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，真实面对，敢于正视。同时，也对下属素质和成熟度掌握清楚。在过去所发生事件中的行为、心理过程做一一梳理，确诊症结所在，能找出应对之策并分析是否可行。哪些工作、哪些事情，是新人可以决定，只告诉结果；哪些事情、哪些工作是必须在行动之前、之中、之后必须汇报的。不同的新人，对他们的角色定位上，是完全执行者，还是部分决策者，还是半决策半执行者，需要界定清晰；哪些新人的责任心不强、能力差应给予明确任务措施、严格过程控制、事后检查总结，哪些新人的责任心强能力强给予多少授权，都需要做到心中有数。这样做，是为求变奠定基础。
二、求变
1.明确角色，严格定位。作为部门长，在和下属相处上，有人这样说：管理者的终极目标是尽量做到“人格分裂化”，我可以和你很亲密的谈论那些属于咱俩的秘密；可当你犯错误时，我随时可以拉下脸来严厉批评；我要告诉你的是，我可以是你的朋友，但别忘记我更是你的上司，企业的管理者。案例中的A，想做简单、亲和管理者，拒绝小报告等潜规则和职场政治，自己就要掂量清楚能不能适合继续做这个部门长。身在江湖，人不由己，就看自己能不能突破自己，做不到格局突破，就会依然陷入苦恼。
作为下属，需要明确新人就是工作任务执行者，在执行过程中有责任有义务将新情况新问题及时汇报，执行过程完毕须及时反馈；明确告诉新人对工作可以提建议提想法，但必须按照部门长拍板的决定执行，部门长对结果负责。下属如果喜欢代替上司做决策，可以这样做：采取竞赛的方式，把同一件事情，交给不同的下属，让其拿出决策方案，然后集中起来讨论，决策方案的谁优谁劣则自然显示出来，而在拍板决定时只能以部门长最终确定的方案为主，这样操作，既能在内部形成竞争氛围，也培养了下属，还体现了自己在部门的领导地位。
2.轻重选用，“人治”树威。在树威上，最耗不起的是时间，如果不能及时采取措施，使自己在短期内具有部门管理权威，那么，后果将越来越难以控制，甚至影响到公司整个团队的稳定，笔者曾在国企遇到某部员工集体闹事波及公司团队。都知道，国企看重政治影响，一旦产生政治影响，即使你再有理，也会受到相应影响，这是不可忽略的关键点。因此，时间上不能拖。怎么办？分清主次，轻重选用。
所谓重，就是在情形处于劣势时采取立竿见影的“一招鲜”。譬如某经理发现因为自己的亲和力被下属误解，更随意触碰不可逾越的底线时，立即狠心舍弃2个得力助手，凉到一边去，放置在不重要没前途的部门；同时在分配工作上，按利益受益来分配，维护领导的，给多点给好点；不维护领导的给少点给难点。一招“连环腿”使下属一下子领悟。在采用这样的措施时，成败关键在于个人对措施的火候掌握，不能适得其反。
所谓轻，就是当情势不紧急、时间上还比较充足时，可以采取系列“组合拳”。譬如某经理遇到同类情形时，先宣传，把“如何做一个好下级”当作重点，与下属坦诚讲解沟通到位，达成共识。听得懂的，信任授权；听不懂的，活该受罪。再“挖坑”。怎么“挖坑”？让那些不尊重自己的下属掉进不深不浅的陷阱里，使其感到“疼”。接着“送温暖”，下属掉进“坑里”，这经理及时出现把他从拉上来，同时为他想办法解决“疼”，这样认同感建立，相互温暖。最后定规矩。规矩达成心理默契，让下属认识到自己是和经理心有灵犀，情感相连的。
三、提升
“人治”的艺术性发挥不好，部门经理容易陷入权术和阴谋论的泥潭，使自己更容易失去人心，也不能使管理魅力长久绽放。需多管齐下，提升自己的人格魅力、管理魅力，才能不断符合发展需要。多管齐下的方式很多，因人而异，因企业而已，因管理对象而已，没有统一标准。结合该案例A的情形，当原有的管理风格遭遇到失败后，如果采用了“人治”树威的重塑方法，那么，应该实现四个基本提升：
1.从以权谋手段到依靠人性化制度的布局提升。权谋手段运用不当，损人不利己。而制度流程的人性化，会使管理者增添无穷魅力。譬如建立部门汇报反馈机制、议事规则、绩效考核等等，让制度的效力发挥出来，使下属在制度内发挥才能，而自己利用制度恩威并用。
2.从不利因素化为有利因素的方式提升。案例中，下属到其他部门协助工作时，对协助部门的领导却很规矩，该怎么做就怎么做，这就说明A不能像以前那样亲和力泛滥，应该实现设置底线、适度亲和，与下属保持适当的心理距离。譬如哪些方面必须与下属打成一片，哪些方面可以与下属保持距离，哪些方面可以让下属若即若离。为自己设置底线同时也让下属明白你的底线。比如：哪些工作必须按照你的指令和你一贯风格去解决，做正确的事；哪些工作须以复杂的解决方案来显示你的深度和内涵，增添自己的个人魅力；哪些工作只是给下属设定原则让其自主发挥，使下属感到上司对自己还是很充分民主的。
3.从管事到管人的着力点提升。案例中的A对部门内每件工作事项都喜欢参与，连会议横幅怎么在主席台上面怎么挂这样的小事项都和下属一起做，认为这是和下属亲和的表现，这就必然导致自己陷入具体小事的陷阱。再者，下属肯定有自己的见解，并对见解充满自信，绝不肯对上司的每个意见随意附和，往往坚持己见，这就是很多下属与自己的分歧根源。作为部门经理，管理对象主要是人，而不是事，通过管人来实现对事的管控。那么，A如果想让自己的管理魅力深入人心，让员工发挥才智配合你，就需要把关注点落在下属身上，读懂他们的心灵之书，做到每天了解下属的心理与思想状态，及时针对状态给予区别对待、资源调整，并协助他们处理，使他们每天进步一点。一个部门经理是否成功，要看他领导下的团队员工是否成功，也就是说，员工成功才是管理者最大的成功，两者的成功，共同缔造了公司发展，少了一个，都不行，公司就是在畸形中扭曲。
4.从形残缺到心蜕变的魅力提升。某部门经理，很强势、经常损人利己，把责任推卸给下属担当，把好处纳入自己囊中，导致下属以集体辞职方式造反。经过这件事情后，他重新剖析自己，从心出发，借鉴佛门“四摄”法重构管理风格。其一、在布施上，以财布施，替员工解难；以法布施，教会员工做事方法和道理；以无畏布施，给员工以希望，让大家无所畏惧地面对工作与生活各种困难。其二、在爱语上，以具爱心、真实和言而有信之语，以“菩提心为根，大悲心为因，以方便为究竟”为基础做好沟通，急事慢说，大事清楚说，小事幽默说，无把握谨慎说，没发生不胡说，做不到莫乱说，伤害事不能说，讨厌事对事说，开心事视场合，伤心事不广播，别人事小心说，自己事听己心说。其三、在利行上，以自己的身、口、意三业所作的一切事情，都是对公司和下属都有利的，绝对不做伤害公司与员工的事，以此利益大家，感化大家，生亲近心，把大家团结起来，凝聚在公司战略目标下，形成有力战斗力的团队。其四、在同事与下属关系上，积极以各种角色参与大家的工作，提供支持帮助，设身处地为下属和同事着想，关心大家，不把自己的想法强迫给别人，更不利用权杖与身份强制，与大家打成一片，同居共处，共同做事，使大家沾恩得利，生亲近心，更好地把本职工作做好。在实施“四摄”法后，该部门经理重新赢得下属信赖与尊敬。
管理风格遭遇惨败后，须首先确定重塑重点，然后确定重塑步骤、重塑方法，做到思路清晰，应对有力。但重塑步骤和重塑方法因人而异，没有放之四海而皆准的真理、只有符合自己实际情况的步骤、措施，才是最有效的。任何直接套用其他人理论、模式都可能会使重塑构建变得异常艰辛或复杂，甚至招来灭顶之灾。
