有些公司以为，有才干的经理人可以自然地成长茁壮；有些公司则以为才干是买得到的，例如他们会向奇异公司等以培育人才闻名的公司挖角。虽然企业的确有理由向外寻找高阶管理人才，却也必须有能力自行培养。当有才干的经理人越来越难找时，只想从外面「买人才」的策略，也会变得相当危险且昂贵。当一家公司的高阶主管都是空降部队时，公司文化以及组织的记忆都会受到很大的影响。不管怎么说，没有能力培养人才的公司，通常也很难吸引好的人才来为公司效力。
工作经验帮助经理人自我成长
企业培养经理人的方法有很多种，例如意见回馈、教练、导师制，或训练等。除此之外，经理人更需要的是，在适当职位上的工作经验与磨练。然而，如何替经理人找到适合的职位呢？以下是四项重要的考量：
首先是职位的结构方式。经理人应当拥有权威与全责，而且可以有足够的空间来施展身手。有些非中央集权的公司，或是以公司获利来衡量工作绩效的公司，都创造了许多帮助经理人成长的机会。
第二，公司应该提供一连串有挑战性的工作给有潜力的人才。平均而言，每个工作岗位的学习曲线大约在二到三年之后就会逐渐走平，而有能力的经理人就会开始感到不耐烦。一个经理人应该在同一个职位上待多久，随公司性质不同、工作挑战性高低，以及经理人本身成长的能力而定。麦肯锡的研究发现，有一家公司的高阶主管在他二十四年工作生涯中，职掌了十八个工作；但其它公司的经理人则不一定能跟这位主管一样拥有快速的升迁机会，而且许多公司大都把经理人留在同一个职位太久。
第三，这一连串的工作应该提供不同的挑战。例如在不同地理区域工作或是跟不同上司工作，都会促使经理人学习新的技能，因为不管是要领导部属创新纪录、在市场上进行大反扑，或是以一个幕僚人员来影响整体公司的营运等，都要仰赖许多不同的才能。
最后，经理人也必须跟有才干的同僚和上司学习。领导才能有一部份是可以学习的，而跟有能力的一流人才学习，要比跟中庸之辈学得更多。成功经验通常是他人成功之母，所以好的人才也比较容易留在有好人才的公司。
工作经验对经理人成长的帮助是无庸置疑的。然而令人讶异的是，在六千多位受访者中，只有百分之十的人认为公司有效地利用工作来帮助经理人成长，这是因为大部份的高阶主管往往不把经理人成长当成是职务分派的重要考量，而把重要职务分配给有经验的人，而不是用「让新人试一试」的心态来培养未来的重要干部。
再者，高阶主管也不见得懂得如何利用工作经验来培养经理人成长；麦肯锡的研究显示，四八％的人力资源主管认为经理人成长的重要因素来自教育训练。
教育训练被视为是最有效的方式，因为它们最容易看得见，容易创造，也最能显现人力资源部门的确有在帮助经理人成长。但是教育训练也有两项做不到的事：它无法提供实际工作学习经验，以及管理技巧的初期训练，例如提供基本的知识和工具等，促成经理人事业生涯的转型。
换言之，教育训练并没有办法创造出伟大的领导人才。如果要达到一定的效果，实际工作学习经验必须要包含参与一项对公司很重要、只有少数优秀人才能参与的项目，而且达成具体成果。奇异公司的一个高阶主管养成课程，成立了一个项目小组来评估该公司在南韩的整体投资策略。这个小组花了四个多星期在南韩受训后，将其建议回报给奇异公司的二十八位高阶主管。这些高阶主管最后果然根据该项建议，做出重大的投资决策。
其它的教育训练课程也可能带来很好的效果。许多国际级大企业，例如摩托罗拉及奇异等公司，都拥有自己的企业大学，这些企业大学的教育课程可以帮助创造公司文化、定位公司的策略、传播最好的工作实务、帮助学员建构个人网络，并发展出促使公司改变的计画。然而，这些教育课程并不是激发个人才能的引擎；真正帮助员工成长的，与教育训练的关系不大，反而与非正式的训练有关，亦即在公司中，上司对经理人的意见回馈、教练，和导师制等方式。
增加意见回馈并不难，但是却需要一定的承诺和热忱。联讯(AlliedSignal)的总裁伯西迪(Lawrence Bossidy)，每一年都会对直接向他报告的部属写评估建言，在一张纸正面写下他认为该名部属的优点为何，另一面则写下他认为可以改进的地方；另外联讯公司还会针对二十位最有潜力的经理人进行详细的年度评估，方式是由两位人力资源专家访问这些经理人的同僚、上司以及部属等，再做成综合报告。这种方式相当有帮助。更重要的是，经理人也提及这种评估方式改变了公司的文化，有人认为它「强化了培养主管的重要性」，也有人认为「如此一来，每个人都可有成长需求而努力改善」。
要增强上司对经理人的教练和导师制就比较难了，因为这是部属与上司间非正式的互动。由公司正式分配导师可能对经理人有所帮助，特别是如果公司言明这种制度的目的何在，再加上有效的绩效评估制度，往往可以让上司提供更好的建言。如果公司可以创造出一种文化，把教练当成是每日工作的一部份，则更能落实这种作法。
例如在麦肯锡公司，导师被认为是经理人成长的一个重要部分，但是还不够普及。为了要鼓励这种制度，有几家分公司开始定期询问员工哪一位合伙人是他们的导师，虽然可能同时有十数字员工都提出相同的几位导师名字，但大多数合伙人很吃惊地发现，只有不到五位员工把自己当作导师。这个结果被仔细观察了一年左右，然后在一次合伙人会议中公开提出来，自此之后，公司对于导师制度的关注明显地提高了许多。
五大原则
企业应该注意以下五种原则，来帮助经理人更快速地从工作中成长，因为工作经验往往是帮助个人成长最重要的动力来源。
一、视成长为公司的重要部分经理人的培养，最重要的影响因素是工作职位的结构方式。公司的组织设计决定了经理人的成长机会。有些公司受限于整体产品或组织规模，但即使只拥有单一产品线的公司，也可以提供优秀人才不同的成长机会。
以哈雷机车公司(Harley-Davidson)为例，该公司是拥有单一产品线的公司，公司由三个部门组成：一个部门专门负责制造产品，另一个部门创造市场需求，第三个部门则提供支持性的服务。公司里的二十四位高阶主管分别隶属不同部门，三个部门各自拥有自主管理权，集体做决定，也帮助部门内的员工增广见闻、更了解公司文化、参与重要决策过程，并从团队成员的意见回馈及教导中学习成长。
家庭仓库(Home Depot)则提供经理人相当大的权责来管理自己的分店。不同于一般的零售商，家庭仓库的分店及不同部门的主管有权力自行雇用员工、订货，以及制定商品的价格。一家分店经理说道：「这家店就好比我自己投资五千万美元一样，我可以把这笔投资变成两倍以上的利润，或是把这笔投资给毁了。以我三十三岁的资历而言，还有什么其它地方可以给我这种机会呢？」
升阳信托公司(SunTrust)也提供其经理人相当优渥的成长机会。跟一般金融业不同的是，公司并不依照业务来集中管理(例如贷款部等)，而把收益、成本控制、以及人才管理都让各个分行自行管理，因为公司相信重要的工作，可以吸引及留住更多优秀人才，也可以帮助他们成长。
二、找出最优秀的人才麦肯锡的这项研究也显示出，经理人认为有些工作要比其它工作更能帮助他们发展才能(见表二)。但是这些被认为最能帮助经理人成长的工作职位有限，因此最有挑战性的工作要分配给最优秀的人才。
如果公司不知道优秀的人才是哪些人，就没办法提供他们适合的工作机会。在这项调查中，中度表现公司里，只有一四％的经理人认为，他们可以分辨出公司中表现最好与最差的人。这些公司显然需要建立一个更能够找出优秀人才的制度。
首先，管理阶层应该检验公司前二百名左右的经理人，从中找出最好的二○％的人才。这过程并不容易，也极有可能会错估某些人的表现。但是如果这种选拔的过程建立在不同观点的坦率讨论上，可能会提供有用的参考。为了要鼓励更多的意见回馈、教练、以及导师制，这种选才的讨论应该着重在每个经理人的长处、短处，以及短期成长需要(包括下一个工作职务为何、何时应该转换等)。
三、使优秀人才在组织间流动想想看，如果把公司每个部门的经理人才都集合起来，优秀人才何其多。然而，如果每个部门的主管职位只能由有经验的人来担任，那又有多少经理人成长的机会将被牺牲掉！其实，这正是很多公司发生的事情。部门的主管出缺时，通常只在同部门中寻找接任者。再者，部门主管常常想把好的人才留在部门内，对整个公司而言，更错失了许多可以磨练经理人成长的机会。
不同部门间彼此分享优秀人才并不容易，也可能具有风险，但却是确实可行的。最常见(可能也是最容易的)方法，已经在奇异、联讯以及箭牌电子(Arrow Electronics)等公司中执行过。在奇异公司，前五百名主管的职位分配都是由总公司决定的：由人力资源主管和总裁威尔许(Jack Welch)一同建立一个全公司的人才资源库，只要部门经理人有空缺，即可以从这个人才资源库中择选适合的人。而在箭牌电子公司中，总裁柯夫曼(Steve Kaufman)则认为：「各事业单位有很大自主 权来做业务上的决定，但是人事决定则由我主导。」
惠普公司则用一种「自由市场」(free market)的方式来决定人才任用。这种方式是公司的传统，过程为一、两个简单的步骤。惠普公司一直都在推动工作轮调，让经理人接受不同的工作挑战。每个经理人都有一个一到五的工作绩效评分，以便让高阶主管可以更容易地找出优秀人才。公司透过先进的训练课程挑选出优秀人才。除了公司前一百名高阶职位以外，每个职位一有空缺，都会登录在公司的工作机会系统，因此每一位经理人都有机会找到适合自己的工作。
四、不要只选择最有经验的经理人大多数公司的人事决策者，都很自然地找条件最好的经理人来担任某个职位；事实上，条件最好的经理人不一定是在工作上学习最多的人。公司在考量工作经验之余，更应该考量经理人的成长机会与需要。
在这份研究中，有九一％的经理人同意「当公司任用一个有潜力，但没有相关经验的人来从事某职务时，应该承担其风险」。虽然只有四九％的经理人认为他们的公司确实做到这点，但在前三家优良公司的受访者中，则有八○％的经理人认为，他们的确有承担人事决定的风险。
而比较优良公司与表现平平公司的人事主管回答时，我们发现，表现好的公司当中，有六四％的人事主管认为，他们「确实而积极地从人事决定中帮助经理人成长」；反之在表现平平的公司中，只有四八％的人事主管如此回答。
美孚石油公司(Mobile Oil)发展出一套「配对」的过程，把每个经理人曾经担任过的职务以及每个工作职位和项目所带来的成长经验都记录下来，目的不只是要把已经有某种技能的经理人放在适合的位子，也可以找出经理人还有那些经验是尚待加强的。工作经验可以由两个面向来看：工作挑战的本质(是成长型、起死回生、合资公司、大型的工作小组、还是跨单位的协调等)，以及工作的功能(例如行销、资产管理、或是服务分享等)。想要在工作上有变化的员工，也可以在公司的数据库中找到自己想要的成长挑战，而经理人也可以从众多有意愿的员工中挑选最合适的人才。或许该公司数据库的型式以及复杂程度不是许多公司所乐见的，但是这个概念可以用更简单的方式运用。
五、重要职务不用中庸之才或许公司最能够帮助经理人成长的地方，即是在重要的工作职务上，不用中庸之才。所谓中庸之才，是那些表现平平，没有潜力继续成长，也不能够当一个好主管或模范部属的人。在公司的前二百个主管的位子上，就算只有一小部分的职位给这些表现平平的人所占据，公司的整体表现还是会受到相当大的影响。
如果公司前二○％的管理阶层职务中，摒除那些较没有发展潜力的主管，那么突然之间，就会多出许多提供经理人成长的机会，在麦肯锡的深度访谈中发现，几乎有半数的公司(特别是那些以成长闻名的公司)，都会定期以这种方式更新公司人事制度，提供经理人更多的成长机会。
要了解所有可以创造优秀经理人的方法是不可能的，但是如果公司能够确实利用工作经验来帮助经理人成长，那么经理人成长的脚步也会跟着加快。要做到这一点并不困难，却要仰仗公司高阶主管的决心，来管理公司的经理人才。企业领导人应该更深思熟虑，对人才培养付出更多的关切，以创造出未来的领导人才。
